我從事人力資源行業大約20余年,在很多機械制造企業做過人力資源管理,同時也給很多機械制造企業做人力資源咨詢,在大量的企業中,民營企業的老板反而更人性化,很多企業的員工都是跟隨者企業的老板一起成長起來,所以在這個時候,面對一些績效不好,管理不善的員工的時候,老板的心一直都在糾結,是辭退嗎?還是繼續使用?不用吧,好像有沒有人?用吧,總覺得不合適。而且跟隨者領導很多年的老員工,已經缺乏了活力,對新事物的自然抗拒,怎么處理?如果雞肋一般,食之無味,棄之可惜。

筆者在2021年1-2月,深入的了解并學習了《斷舍離》這本書。  “斷舍離”是由日本雜物管理咨詢師山下英子提出的人生整理觀念。所謂斷舍離,就是透過整理物品了解自己,整理心中的混沌,讓人生舒適的行動技術。換句話說,就是利用收拾家里的雜物來整理內心的廢物,讓人生轉而開心的方法。其中,斷=斷絕不需要的東西 ,舍=舍棄多余的廢物,離=脫離對物品的執著。斷舍離非常簡單,只需要以自己而不是物品為主角,去思考什么東西最適合現在的自己。只要是不符合這兩個標準的東西,就立即淘汰或是送人。
那么從機械制造企業的角度來看斷舍離,斷的是企業的不需要的,舍棄不合適的(例如產業、人員、運作方法、落后的財務管理等),特別是機械制造行業,人員較多,關系復雜,運營供應鏈較長,如何有效的斷舍離呢?
機械制造行業的企業在中國的生存周期并不長,中小企業的壽命才3.9年,微小企業的壽命為2.5年,反觀國外,美國企業平均壽命8.2年 大企業平均壽命可長達40年;日本企業平均壽命12.5年 大企業平均壽命可長達58年。很多我們熟知的美國的制造行業,例如通用、GE,都有上百年的歷史。
為什么會出現這種情況了?中國機械制造行業的企業的壽命為什么會這么短?我們可以從幾個大的要素來看:從企業外部環境來看,有這幾點:

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但是從制造行業的企業內部環境來看,卻有著如下的問題:

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加上企業老板都有一種“戀舊”的“美德”,這也是中國幾千年傳承下來的,衣不如新人不如故,所以這樣導致很多企業,都有很多名老員工。很多老員工,也曾經為企業奮斗,付出過,特別對這種老員工,老板一般會擔心別人說“忘恩負義”這個詞,所以對老員工也是過于寬容。

所以筆者和管理者一提到老員工的管理問題,總會收到這樣的印象:“倚老賣老”,“說不得”, “混日子”,“積極性不高”等等。總之,老員工不好管。
老員工在機械制造行業為什么不好管理,究根結底;學習能力若,導致知識更新慢,從而引發思維僵化,創新力低,特別是有一些老員工還存在愛倚老賣老,不服從管理,更有甚者拉幫結派,仗勢欺人這些都令公司頭疼不已。還有一點是筆者所強調的,老員工在企業多年,對企業領導的心理把握的非常準確,有些人會利用這點排除異己。
如何處理老員工的問題,我們應該先看看老員工的價值在哪里?
老員工一般司齡較長,和公司一起成長了很多年,一般都具備以下的
1.擁有豐富的工作經驗,部分老員工,需要靠時間積累的員工,相對技術是非常精湛的,具備超強的實操技能,
2.在公司善于打破部門墻,利用自己的感情或者和其他老同事的關系,增加了部分解決問題的便捷性。相對成熟規范的公司靠流程和制度的保障打破“部門墻”。但是在更多機械制造發展中的企業里,老員工往往比新員工更容易突破“部門墻”老員工之間合作機會多,也更加熟悉,遇到跨部門的交流與合作,也因“舊識”自然而然的解決了問題。
3.老員工對公司有較深厚的感情,職業穩定性高
在很多企業中,有些老員工走進社會開始工作就到了本單位,將自己最好的青春年華都貢獻給了企業。他們從一個對工作一無所知的青年,成長為技術、管理方面的能手。企業傾注對老員工的關懷與培養,給了他們在工作中“試錯”的機會,為他們的成長搭建了階梯。他們經歷了企業發展的興衰成敗,對企業的忠誠度較高。
但是筆者經過的很多企業,出現了另外一個奇葩的現象,老板人性化管理,戀舊,但是老員工就出現了一種景象呈現,覺得老板就應該對我們好,我們不做事情,也要養活我們;老板掙了那么多錢,是靠我們這幫老兄弟,久而久之,成了一種理所當然,坐享其成的一種心理思維,在這種企業里面,企業的活力一般都相對消極。
這個時候,我們就要用斷、舍、離的方式。只需要以企業而不是員工為主角,去思考什么類型的員工最適合現在的企業。建立完善的培訓及績效制度,對于績效不好的員工進行培訓,調崗,最后做到辭退。古人都說流水不腐戶樞不蠹,一個企業不可能不流動,不能流動都僅限于新員工,而是一個正常的狀態,就像自己的家,如果所有的物品不流動,最后家是什么樣的?大家可以想象。

  • 老員工管理方法

第一,樹立優秀老員工的榜樣文化

有一個核心凝聚力,打造積極向上的團隊文化,激發員工激情,對一支軍隊來講,是在戰場上取得勝利的重要保障;對一個企業而言,則決定了這個企業在市場上的綜合競爭能力。老員工在日常工作中的一舉一動,起著榜樣的作用,無論是正面還是負面,時刻影響著企業的生存環境,影響著其他的員工。但是同理,如果老員工在企業里面沒有起到好的作用,那么就會起到相反的效果,新員工進入公司,不是快速離職,要不就是被快速同化。
第二,打造統一的績效模式,有助于建立老員工危機系統
在很多機械制造企業中,“老員工病”嚴重,具體表現是老員工倚老賣老,工作效率低下,又不服從管理。分析“老員工病”的緣由是因為老員工缺乏危機感,企業安排老員工退出的成本較高,因此老員工自我認為退出風險為零。為了杜絕“老員工病”在企業蔓延,筆者認為公司可以建立一些針對老員工的危機系統,如在同一業務體系中,組建業務小組,由老員工擔任業務組長,小組之間就工作任務進行定期的較量,公司公布業績排名,給予優秀者獎勵,對末位者給予公開批評。對于連續幾次,評價末位的,勸退處理。
第三,健全企業接班人制度、崗位輪換制度
很多機械制造企業發展到一定階段之后出現一種現象,眾多關鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持,或者在管理上實行雙標,對老員工寬松,對新員工苛刻,新員工孤立無援,這樣不但阻礙新進人員的晉升,而且無形中增加企業的用人風險,甚至出現老員工集體“綁架”企業的現象。造成這種后果的原因就在于,企業在發展過程中過分依賴某部分人的能力,而不注意對后續人才的培養。對此,筆者建議企業應該未雨綢繆,隨時注意接班人的培養,在一些關鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲備;建立崗位輪換制度,避免核心技能和關鍵崗位長時間掌握在個別人手里;人力資源部門要保持對人才市場的持續關注,以便隨時能夠找到企業需要的替換者。
總之,管理好老員工,企業應充分肯定老員工以往為企業的發展所做的突出貢獻,同時對阻礙企業發展的老員工也不能任之、放之。企業應從大局出發,提升老員工價值,樹立老員工榜樣,發揮老員工作用。
筆者認為,一切管理,都不是為了管理而管理,而是為目標而管理,要先還原管理的原點,也就是關注企業目標。
企業目標用小米雷軍的話說就是,企業的社會使命就是要賺錢。既然要賺錢,那就要用逆向思維來思考如何賺錢,而不是如何管理。
管理是用制度強制改變員工的行為,但這樣會令企業的管理越來越復雜,成本會越來越高。
結果導向的做法是,用企業文化,影響、調動員工的積極性和主動性,充分授權,讓員工試錯,從錯誤中調整,讓員工養成獨立解決問題的能力。
如果不成功,那么就繼續去找對的人,把他們直接換掉。