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文/ 金錯刀頻道 圓圓

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說到洋快餐,肯德基和麥當勞總是被提及多次,畢竟牌子大、店鋪多,尤其在大城市極為常見。

 
但回到老家,看見熟悉的logo上寫著“德克士”,才想起自己對洋快餐的啟蒙,全部來自這個接地氣的品牌。

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說它接地氣,一點沒錯,畢竟有時候逛遍北上廣熱門商圈,也吃不上一頓德克士。


可是只要去了三四線城市,就會發現,德克士幾乎包圍了這些地方。

雖然和肯德基麥當勞同屬于洋快餐,但德克士口碑和發展路子,遠不如它們那般順風順水。
 
刀哥不禁想問,德克士到底輸在哪里,又是怎么成為餐飲巨頭之一的?

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來勢洶洶進城

被肯德基麥當勞吊打


在德克士還不是快餐巨頭時,它剛走入市場,就連遭敗績。
 
1996年,臺灣頂新集團收購美國德克士,并投入5000萬美元,立志要做到繼“康師傅”之后的第二個知名品牌。

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于是,為了占據市場份額,德克士瘋狂擴張,在各地盲目開店,從1996到1998年,年輕氣盛的德克士專揀麥當勞和肯德基進入的大城市駐扎,短短兩年,在13個大城市建立了54家直營店。

 
當時,哪里有肯德基、麥當勞,哪里就有德克士。北上廣等各大城市都見得到德克士,正面挑戰美國兩大品牌。
 
不僅速度跟得上,質量也得有保證。

德克士的店面裝潢和設備都按照肯德基、麥當勞來做,一家店投入就是四、 五百萬人民幣。

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這時的德克士,還未意識到自己的做法,根本就在以卵擊石。


刀哥還記得,那時候吃麥當勞和肯德基會有一種自豪感,如果哪個學生能在店里舉辦生日會的,絕對能被班里同學崇拜一個月。
 
而且肯德基和麥當勞屬于正兒八經的國外老牌子,在當時的人們看來,依然會選擇熟悉的老品牌。
 
但旁邊的德克士就沒有這么好的待遇了,它雖然賣的也是炸雞漢堡,但地位和K、M不可同日而語,沒有人把它認為是高端餐廳。

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這樣的認知差異,導致德克士的客流量越來越稀少,雖然投入5000萬美元巨資,德克士的經營狀況卻每況愈下。

 
到了最后,單店業績甚至不到肯德基的三分之一。
 
后來,隨著一線城市租金飆升、大規模開店的德克士壓力倍增,營業額毫無起色,5000萬美元,僅用兩年就燒光了。
 
這筆虧損金額也刷新了臺灣餐飲業燒錢紀錄。就連競爭者聽到都嚇了一跳,時任職肯德基的臺商都說“想不到快餐也可以賠這么多!”
 
虧損一發不可收拾,從1998年起,德克士開始大量關店,剩下一大批生產設備,堆滿了廣州、常州兩地倉庫。

本以為能在一線城市大展拳腳,卻灰溜溜的黯然退場,德克士的首次出征,以慘敗收場。

對于德克士,這樣的致命打擊經不了幾次,必須在失敗中找到一條路子,足以拯救它活下去,所以不得不轉變思路。

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去農村開店,起死回生

 

痛定思痛的德克士總結經驗后發現,以前跟著肯德基選址,它去哪里,我就跟著去。

結果不但沒發財,反而差點破產。
 
于是,德克士經營者想到,既然肯德基麥當勞在一二線城市擴大門店,那三四線城市的空缺,誰來填補?
 
帶著這個疑問,德克士重新調整戰略,不再追隨麥、肯二者,趁勢走進三四線城市,也被后來人稱之為“鄉村包圍城市”的進圈法則。
 
比如那些非農業人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市,和非農業人口10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。

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如今看來,德克士無疑是開拓下沉市場的鼻祖企業,及時抓住這個空子。

 
由于這些地方租金成本低、人力和其他費用劃算,價格方面自然是更低。
 
德克士不必擔心虧損,反而有足夠多時間來研發新菜品。
 
1、打造本土化
 
德克士主力產品也是類似的脆皮炸雞和雞腿堡,但在十幾年前,它開創了一個新品,叫“米漢堡”。
 
也就是把兩片面包片,換成米飯制作的米餅,這么做正是為了貼近中國人的飲食習慣。

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當時推出這款單品,賣瘋了。火到什么地步?高峰期不售賣,因為制作時間長,點餐人多,做不過來。

 
直到現在,還有人發帖懷念曾經德克士的“米漢堡”,這樣的單品,完全可以比肩肯德基的“嫩牛五方”。

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2、靠加盟活了下來


和肯德基麥當勞直營模式不同,德克士在1999年就推出了特許加盟。
 
在德克士2000家門店中,90%都是加盟店,直營店比例僅有10%。
 
做加盟也是形勢所逼。當時倉庫里堆積如山的店面設備,只能先活用資產,再拿去開店。
 
這才逐漸發展出了加盟的雛形,而且德克士經營者做到了讓加盟商賺錢,「離開你他不能活」。
 
其中采購體系極為關鍵,總部統一采購的物資,價格一定要比加盟商自己去買便宜。

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對此,董事長魏應行頗有一套。他擅長與供應商“打感情牌”,要他們和德克士成為“生命共同體”。

 
告訴他們:我未來十年都用你的產品,但是你必須從自己的生產環節壓出利潤。
 
其次,在對加盟者的選擇上,德克士完全掌握主動權。
 
“不光有錢就可以做,最后還要跟頂新董事長面談合格后才算真正過關。”
 
除此之外,每個加盟店都可以有自己的促銷方式,提前商量好了第二天就能實施。
 
而當時麥當勞要搞促銷的話,一個簽呈就要在內部走半年時間。
 
由于提前占領三線市場,導致消費者對德克士這個品牌極其熟悉和信任,這也是為什么后來肯德基、麥當勞來到三線城市,發現遠遠不如德克士紅火。
 
就這樣,雖然開場出師不利,但好在用迂回思路扳回一局,但如果你認為這就是德克士的全部,那就錯了。


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德克士的野心

不止鄉鎮

 

1998年那次的狼狽退場,是德克士身上永遠的傷,也對曾經的失利耿耿于懷。

于是轉型成功后,打算卷土重來,再次殺進一線市場。

想重回一線,除了巨大市場誘惑外,德克士要實現的是稱霸全國的野心。

但光有野心遠遠不夠,得要有實力和機會。
 
為了占據一線市場,提升逼格,德克士從內到外來了一次大換血。

店面環境升級體驗,過去是端著餐盤到處找位置的逼仄感,現在則是有寬敞的位置,還能坐下來聊天,頗有小資氛圍。

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在外選址上,也不再過分追求熱門商圈。

這次將成熟社區型商圈作為重點之一,在門店規劃上,德克士還專門開辟出一塊供家庭聚會使用的餐區。

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在營銷方面,德克士重金簽下羅志祥作為品牌代言人,并且在各大衛視進行廣告轟炸。后續還找來賈玲代言。


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做出這些改變是好事,但不要忽略一點,德克士仍舊是一家快餐店。


最重要的是什么?在保持單品成功的前提下,不斷挖掘新品,吸引顧客嘗鮮。

比如肯德基常年會推出各種新菜品,比如近幾年出現的“熱辣香骨雞” ,已經逐漸有招牌趨勢。

而麥當勞的更新速度更快,前不久推出的油潑辣子新地,既引來一波營銷,還能刷個存在感。

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反觀德克士,雖然有單品爆款手槍腿和菠蘿漢堡,但在保持更新方面,仍舊差點意思。


這也是為什么消費者愿意去麥、肯兩家消費的原因,很多時候只是看到想去試試味道,最好可以和朋友討論,附帶一種社交屬性。

而德克士欠缺的,就是這種話題熱度。

如今德克士門店超過2500家,在三四線城市的地位,甚至超過肯德基和麥當勞。爆品是有了,但接下來怎么創新,才是問題。

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在刀哥看來,德克士的逆襲成功案例,值得被反復學習。尤其及時認清自己弱勢這一點,揚長避短、看準時機,主攻下沉市場,先退而求其次增加消費者辨識度。

 
但同時也需要意識到危機感,這不單單是指“千年老三”的快餐地位尷尬,而是原地踏步吃老本的江郎才盡。

曾經網上有投票,選出“目前市場上最失敗的快餐品牌是哪個?”結果所有的餐飲品牌基本都上榜了,唯獨為德克士說好話的人,遠遠超過罵它吐槽它的人。

你看,這就是長久積累的口碑,換來的消費者認可,也說明消費者對它是有情懷的。

現在單品“手槍腿”火了,但下一個爆款在哪里?這才是德克士需要解決的問題。